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前腾讯员工:我看到的腾讯三重护城河

文 | 李姬韧
 
导读:我曾在腾讯工作几年,全职做投资后一直没有关注互联网行业。最近读了《腾讯传》,结合以前的从业经验,对腾讯的护城河有一些新的思考。 
 
腾讯的护城河,我觉得可以有三层理解。
 
第一层,是现有的微信、王者荣耀等构建的成功产品矩阵,连接+内容,牢牢吸住用户,难以被替代。
 
第二层,是腾讯极度关注用户体验的企业文化。是这样的文化,持续打造出了这样的产品。 
 
第三层,是创始人与高层的眼光。文化是由创始人塑造和持续加强的。腾讯得以持续加强这种正确的企业文化,来自高层对此的发自内心的关注。同时因为创始人对产品体验、对互联网的思考,有了持续的长远眼光。
 
现有的产品矩阵
 
微信社交+泛娱乐,连接+内容,锁定了用户大量的注意力。这一点之所以价值巨大,可以从是三个角度理解:
 
内容爆发的时代,用户的注意力是最大的资源; 
 
移动互联网时代,用户相当于住在网上、住在高频APP里,这一点使得龙头的价值远超过PC互联网; 随着经济增长,用户付费能力会越来越强,他的注意力也就愈加值钱。 
 
对于这个逻辑,我在之前一篇文章中详细分析过:消费升级与互联网大逻辑思考 。
 
而且,腾讯拥有的不止是这些强大到让人只想绕道走的产品,更重要的是多年来积累的经验,对这种产品运营的能力和深度理解。
 
微信刚出时,米聊占优势,然而用户量级发展到一定程度,米聊服务器支撑不了这么快的发展,经常出现不稳定的情况。而这种应对超大用户数的挑战,在腾讯是非常熟悉的经验,有大量熟练于此的工程师可以快速调用,让微信保持稳定,实现超越。
 
微信一路成长的过程中,可以看到基本没什么错误,战略方向很确定,很多重要的步骤都是想清楚然后走下来了。
 
因为腾讯运营IM多年的经验(但微信也并不是直接复制QQ当年的路径),对社交产品体验的深度洞察,使它可以避免那些伤害用户体验的探索。相比之下,微博从做增值服务、做游戏、到做广告导流等,经历很多探索,流失过一批又一批用户,才找到自己的道路,一路上出现过很多的迷茫和险象。
 
娱乐方面也是如此。微博、陌陌也有庞大的用户基数,当年手游正火的时候兴致勃勃的要运营手游,今天还有多少声音呢?微信游戏刚推出时,大家觉得腾讯靠着微信,完全没法打。后来手游走向重度化精品化之后,明显看到微信的效果没有那么强,是后来腾讯强大的游戏研发和代理能力,建立起了高品质的产品矩阵,才再次扩大优势。
 
极度关注用户体验文化
 
腾讯对用户体验的关注,是一种极强的文化,上下一致。 
 
关注用户体验,看起来是一句高大上的口号,就像“为用户创造价值”一样虚无缥缈。但是落到实处,其实很简单,真正认可这一点的人,不需要人教,自然而然就会做出这样的设计。
 
关于腾讯收购Foxmail…(马化腾)说:“Foxmail的体验做得特别好,我们自己也做,发现怎么都做不好。” 张小龙对我说:“那时还很少有人谈用户体验,当Pony说到这个词的时候,我都没有反应过来,为什么说Foxmail的体验做得好呢?我自己是做软件的人,觉得就应该这样做,后来进入腾讯,才渐渐知道并不是所有做软件的人都知道该怎么做,而我在做Foxmail的时候,不自觉地模拟了用户行为,只是当时不知道这叫用户体验。
 
真心关注用户体验的人,自动就会想这个设计应该是什么样,而不是拍脑袋的做。他们会觉得,“就应该这样做”。与其说这是一种技能,其实更多是一种内心的习惯,或者价值感,有心才能做,没心就关注不到。
 
关于价值感和腾讯阿里等的企业文化在员工身上的体现,这一篇讲的很好,尤其非互联网行业的人可以看看:“价值感”:CEO的真实内在与企业外化
 
讲一个我自己感受的细节。
 
《腾讯传》中讲,五分钟公司做的QQ农场在QQ空间上线后,服务器支撑不了海量用户带来的压力,五分钟的团队懵了,只好把产品交给腾讯全面接管。看到这一段我想到,腾讯对于用户体验关注的一个具体体现是,做任何事情都会想着海量用户:我做的这个东西,会有几百万甚至几亿用户用到,我做的质量对得起这么多人的使用吗?我如果做出了什么问题,就是给至少几百万人带来了问题。想到这些,自己做的东西想提交上线,就会有种全面的压力和责任感。
 
在公司层面,也有很多制度来保障这一点。
 
比如QQ弹窗(一个被很多外人诟病的功能)在腾讯内部,其实有严格的发送要求,有专门的审核团队。
 
项目组设计的弹窗文字,在发送的前一定数量不能达到足够点击率的话,则会停止后续的发送,因为实验用户不点击,说明这个弹窗的内容不是用户关注的,继续发送就是骚扰。而且,为了避免弹窗文字设计上用语言trick诱导用户点击,审核团队还有很多文字使用规范,如果弹窗提到奖品,则要求把对应奖品页面、发奖规则给审核团队看,确实是真的给用户,而不是噱头,才允许发。
 
一种文化,适应一种产品方向。有这种文化的公司,才能把这种产品方向做到最好。阿里做不好来往,不止因为做晚了,还因为来往根本不是从用户体验角度出发设计的产品,而是从公司战略角度,决定必须做这一块,所以要去推,所以要有多少用户数。同样,腾讯也做不好电商,缺少那股狼性。
 
关于企业文化和对应产品方向,可以看一篇很好的旧文:马云的火性 pk 马化腾的水性
 
文化与业务是互相加强的,很难说哪个是因哪个是果,更多是一种自然选择和幸存者偏差:没有这个文化的公司做这块业务,做不成;有这个文化的公司,自然会走到最适合的那块业务上;做这块业务,就会让每个员工更加需要这种文化的影响才能把业务做好。 
 
因为这种文化和产品方向的强匹配关系,缺少这种文化的公司,几乎没有可能在这个方向上挑战成功者,因此,这其实是比现有产品更深一层的护城河。
 
对于腾讯阿里等顶级公司,现有的战场是牢不可破的,问题只在于,这种文化的延展性有多强?谁的文化更难抓住未来的不可错过的机会,成为新战场的胜利者,从而支撑其高估值背后的成长预期?
 
高层的视角和远见,加强文化
 
文化的塑造来自于创始人和高层,因为他们认为这是最有价值的,因此这种价值会通过组织设计、KPI、非正式交流等等方式传递到每一层。
 
腾讯的创始人,从当年失败的寻呼机项目就可以看到,他们在思考用寻呼机的通讯体验应该是怎么样的,在把用户体验放在第一位。
 
而书中记载的很多次重要决策,包括做QQ秀,3Q大战等,高层的决策判断有很高的一致性。对于具体的经营方向,肯定每个人会有不同的判断,但是对于涉及价值观层面的问题,高层团队的一致性,是企业文化的基石。
 
除了对文化的加强,高层对用户体验的思考,也让他们获得了对互联网未来的战略眼光。一些当时很多人以为是噱头、包括我自己当年在公司时不理解的战略,现在回头看都是真正想清楚去做了的重要布局: 
 
1.3Q大战后的判断 
 
马化腾在3Q大战后的几次发言,比如《关于互联网未来的8条论纲》,其实就看清了很多直到今天的行业发展局面。后来连接+内容战略的确定,指导腾讯一直走到今天,有了本篇第一层讲的“注意力黑洞”般的产品矩阵,以及所有其他非核心业务的剥离。在当时,大部分人以为“开放战略”是腾讯3Q之后的公关行为,为自己的开放造势。马化腾说开放不是一种态度,而是一种能力。你要控制住网络的关键节点,才能开放,成为连接器;你要有合作经验与整套机制配合,才能开放。
 
2.腾讯游戏的休闲游戏道路 
 
腾讯游戏选了走代理和主攻ACG(高级休闲游戏,如穿越火线英雄联盟等)的道路,而当年市场主流是MMORPG,盈利能力最强的也是MMORPG,腾讯的ACG被认为是“就靠QQ的流量做的抄袭游戏”。在腾讯做游戏研发,自己都感觉比网易畅游等公司的研发矮一头,各方面经验都差了很多。而其实当年的战略选择是对自己优势充分认知,和对市场深入理解而做出的判断,结果腾讯在行业中独辟蹊径,弯道超车,最终实现游戏经营整体能力的超越。
 
“尽管以角色扮演(RPG)为特征的大型网络游戏风行一时,可是,其他的游戏类型并未退出市场…仍有很大的份额。而在此类游戏领域,又存在着“冠军通吃”的规律,即排名第一的类型游戏会占据绝大部分的用户份额”——《腾讯传》
 
3.泛娱乐战略
 
2011年提出的泛娱乐战略,最初像是为游戏推广做的加分广告,如2013年底某游戏项目请陈可辛袁和平做顾问团,就是吸引眼球的市场策略,而不是真正的产品策略(我就坐在他们隔壁,我是没见过陈可辛袁和平来我司指导工作)。
 
提出泛娱乐的程武,当时正是腾讯游戏的市场老大,更让这一战略从内部看起来像是市场部的作秀。而今天,腾讯泛娱乐走出了全链条内容布局的大棋。最近两年内容产业才开始热炒的IP概念,其实就是泛娱乐的逻辑所在,而腾讯很早就看清这一点了。
 
移动互联网,几年前人们以为会带来行业格局的颠覆,然而腾讯阿里的统治力反而更加强大,规模更加无可限量。再看这些年移动互联网市场,其实很多逻辑都在复制PC时代,因为本质的体验、决胜因素还是一样的。
 
比如,当人们惊呼手游市场上腾讯的强势时,其实三四年前端游末期的时候,已经完成出现了这样的格局,只是因为端游被手游夺了热点,大家没关注。 
 
因此,基于对用户体验的深刻洞察,高层团队战略思考的能力可能在未来很长的时间里,依然都能做出准确的判断,并持续塑造好的文化。这是最深一层的护城河。 
 
声明:我不持有腾讯,可见未来不打算买入。我觉得我离看懂腾讯还有很远的距离,只是把自己的思考记录下来,未来回望对照,以训练自己的商业判断。
 
作者:李姬韧
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来源:雪球
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