财新传媒
位置:博客 > 朱昂 > 从重构到颠覆 奈飞做对了什么?

从重构到颠覆 奈飞做对了什么?

文|朱昂(微信号:dianshi830)
导读:奈飞毫无疑问是这一波美国科技创新浪潮中,表现最好的公司之一。从2011年以来,股价涨幅40倍左右。过去几年,奈飞也和亚马逊一起,成为少数持续创新高的公司。即是过去几个月股价有所回落,但不得不承认奈飞已经重构了影视内容行业。通过对于奈飞的持续研究,也让我们对互联网行业,内容付费行业有了进一步的认知。研究就需要将最大精力放在那些最有研究价值的公司上。今天我们和大家聊聊,奈飞从成立以来到底做对了什么,成长为一家市值千亿美元的公司。
DVD租赁搬到线上,分发效率提高
 
今天可能许多人都不知道BlockBuster这个公司,当年这是全美最大的DVD租赁公司。美国文化中有一个非常特殊的地方,就是其电视的开机率和开机时间非常高。由于绝大多数城市人口的居住比较分散,美国人一般通过在家看电视来作为主要的娱乐方式。当时在美国有租录像带,后来租DVD的文化。当时BlockBuster是全美最大的DVD租赁商,大家经常周末去租一部电影,在家买点爆米花或者啤酒看看。
 
这种线下录像带/DVD租赁的模式,需要很强的规模优势。由于是实体店,覆盖的用户半径很有限,而且越是大的DVD租赁商,里面货架的内容会越丰富,对于发行商的定价权也就会更大。当时BlockBuster有着别人不可战胜的体量。
 
然而对于消费者来说,也有几个痛点:
 
1. 内容依然不够丰富,大部分内容以刚刚从院线下架的新电影为主,缺少一些个性化或者相对冷门的电影
 
2. 有着非常高昂的逾期费,租一部DVD三天大概4-5美元,但是逾期一天就要多罚3美元
 
3. 有限的覆盖半径,毕竟DVD内容相对标准,如果周围几公里没有,用户就不愿意去了
 
奈飞也是从1997年横空出世的。创始人Reed Hastings发现,虽然租一部DVD很便宜,但是如果你忘记还了,逾期费很贵。他有一次忘记了,最后被罚了40美元。于是他创建了奈飞,最初的奈飞通过邮寄模式,将实体DVD送到用户家。用户在支付了19.95美元月费后,可以从奈飞的内容清单里面选择三部DVD。看完后再勾选三部,滚动进行。当时奈飞并不完全是互联网模式,其实更多像一个中央仓库,但是解决了几个问题。
 
1. 去掉了逾期费,用户支付的上限就是19.95美元月费
 
2. 更大的货架,不需要有实体店,通过中央仓库,提供更多的内容
 
3. 无限的覆盖半径,你在任何地方,都可以成为奈飞的会员
 
过去BlockBuster的线下实体店,有规模优势,但是奈飞的去实体店化模式,有很强的网络效应。BlockBuster根本没办法抗衡,很快败下阵来。
 
而且从会员费的角度看,其实奈飞隐含的现金流会非常好。从一开始,奈飞就建立了很强用户粘性,用户数几乎一直在增长,这个我们在回来的发展中也会感觉越来越强。整个2002到2010年之间,公司的用户数从85.7万人增长到了2000万,营收从1.5亿美元增长到了21亿美元,净利润从亏损2100万增长到了1.6亿美元的净利润。
 
DVD租赁向流媒体转型,打破了用户数天花板
 
2011年的时候,奈飞完成了一次“痛苦的”转型。创始人宣布公司全面向流媒体转型,用户只需要支付10美元,就能在互联网端看到奈飞的内容。一开始用户不买账,认为是奈飞变相提价。有些人开了两个账户,DVD租赁一个,流媒体一个,付的钱反而多了。股价在当年7月8日达到295美元后,出现雪崩式下滑。7月21日公司宣布彻底转型。然后三季度业绩低于预期,四季度展望也低于预期。负反馈的连锁反应导致股价当年暴跌到70美元,在半年不到的时间跌幅超过70%。
 
不过到了2012年,整个家庭带宽提速后,移动互联网也越来越普及。包括那时候的平板电脑等设备渗透率开始提高,移动互联网模式的内容终于被大家接受。奈飞的用户数才重新开始增长。事实上,从实体DVD租赁向流媒体转型,创始人再次看到了未来的互联网时代。整个模式是一云多屏,而不是过去通过固定的屏幕(电视机)看内容。转向流媒体的奈飞事实上打开了自己增长的天花板:
 
1. 大幅降低了单用户的边际成本。理论上多增加一个用户,其额外成本为零。这个模式打开了公司一个长期的增长空间。奈飞不需要继续对线下的仓库和物流进行投入。
 
2. 初步向国际化进军。奈飞在北美市场已经获得了很高的渗透率,未来要长期发展必须进入国际市场。只有通过流媒体模式才能迅速向其他国家渗透。
 
第三步:从购买版权逐步转向自制剧模式
 
奈飞的第一步自制剧就是2013年推出的《纸牌屋》,当时可以说是大投入,一季的投入达到1亿美元。在当时,拍一部电影1亿美元投入也是很高成本投入了。通过此前用户数据,奈飞掌握了大家对于剧本类型,演员类型的喜好。而纸牌屋的出现,又把奈飞带到了一个新的高度。
 
过去一部美剧,基本上靠广告收入。这个美剧火不火,有一个收视率数据。所以美剧的基本模式是,先找几个演员和剧本试错一把,如果第一季好,后面在继续订购。同期,广告费也会提高。看一集美剧1个小时,中间广告插播要15分钟。而且基本上每星期放一次,用户每周都要坐在电视机前等待。
 
到了纸牌屋,一上来内容全部放出来,中间也没有广告,更没有对外披露的数据。这部美剧到底给奈飞带来多少新增用户,收视率有多好,没人知道。在这个阶段,奈飞又解决了几个问题:
 
1. 内容上逐步摆脱供应商的绑架,逐步从一个渠道向内容制造商转型
 
2. 重新定义了“内容的独占权”概念。过去大家认为我独家购买了版权,就独占内容了。但是这个版权一定是在其他渠道出现过的电影,或者电视剧。比如某个电影刚刚从院线下架,奈飞买断版权。但许多人依然已经在电影院看过了。而只有自制剧,才是100%奈飞独占。
 
第四步:大幅提高行业门槛
 
今年,奈飞会在内容上投入120-130亿美元,这是一个极其恐怖的数字,超过了任何一个电影或者电视制作公司。今年会推出82部自制电影,而好莱坞市场份额最大的电影制作公司华纳兄弟,今年仅仅只有23部新片推出。迪士尼更少,只有10部电影推出。在电视剧方面,奈飞会推出超过700集自制或者独家的电视剧内容。
 
在内容制作方面,奈飞是新的大土豪。今年他们用3亿美元的价格挖走了福克斯电视金牌制作人Ryan Murphy。Murphy曾经打造过《整容室》、《欢乐合唱团》、《美国犯罪故事》等一批经典电视剧。而在此之前,公司已经挖走了ABC电视台的金牌制作人Shonda Rhimes。Netflix的内容将不仅仅包括电影和电视剧,也包括脱口秀。最近他们又把美国最知名脱口秀主持人,David Letterman从退休生活中邀请回来,预计给他每一集200万美元的价格。
 
在拥有了1.3亿全球付费用户之后,奈飞一年收入可以到150亿美元左右。目前奈飞可以在内容上投入和收入差不多,甚至更多的资金,大大提高了行业壁垒。基本上互联网电视这个行业,只有亚马逊还能通过Prime去竞争一下,其他完全不行了。这个阶段奈飞有解决了几个问题:
 
1. 逐步从一个渠道公司变成渠道+内容模式,全世界唯一可以容忍电影亏损的公司。最终不是以电影票房,电视剧广告费来计算回报,而是用户粘性和新增用户的获得。
 
2. 一旦平台稳定,内容投入不再增加,奈飞随着用户数提高,甚至部分提价,可以变成一个利润极高的公司
 
3. 从颠覆实体DVD租赁,到今天奈飞可能要颠覆的是部分电影公司。越来越多人习惯看奈飞的内容,而不再是去电影院。除非是复仇者联盟系列或者是诺兰的作品。
 
最后的反思
 
从一个用户付费的角度看,这一定是一个赢家通吃的市场。头部公司的规模效应会越来越明显。不断提供好的内容,才能建立用户粘性,并且从持续用户提供的现金流来转换成更多好内容,建立自己的护城河。
 
目前看国内市场,整个视频行业虽然集中度提高了,但还是没有一家公司建立足够强的内容壁垒。用户对于平台粘性不大,更多是对于影视剧的明星或者IP。行业的商业模式并不好。
 
对于一家伟大的公司来说,必须是不断迭代自己,抓住时代的浪潮。很少有公司在Day One就知道自己会变成什么样。然而伟大的公司不会停止脚步,不会安于现状,而是不断积累自己的护城河。
 
最终,最强大的护城河来自持续创新的企业家精神!
推荐 2