从重构到颠覆奈飞做对了什么？-朱昂的财新博客-财新网

文|朱昂（微信号：dianshi830）

导读：奈飞毫无疑问是这一波美国科技创新浪潮中，表现最好的公司之一。从2011年以来，股价涨幅40倍左右。过去几年，奈飞也和亚马逊一起，成为少数持续创新高的公司。即是过去几个月股价有所回落，但不得不承认奈飞已经重构了影视内容行业。通过对于奈飞的持续研究，也让我们对互联网行业，内容付费行业有了进一步的认知。研究就需要将最大精力放在那些最有研究价值的公司上。今天我们和大家聊聊，奈飞从成立以来到底做对了什么，成长为一家市值千亿美元的公司。

DVD租赁搬到线上，分发效率提高

今天可能许多人都不知道BlockBuster这个公司，当年这是全美最大的DVD租赁公司。美国文化中有一个非常特殊的地方，就是其电视的开机率和开机时间非常高。由于绝大多数城市人口的居住比较分散，美国人一般通过在家看电视来作为主要的娱乐方式。当时在美国有租录像带，后来租DVD的文化。当时BlockBuster是全美最大的DVD租赁商，大家经常周末去租一部电影，在家买点爆米花或者啤酒看看。

这种线下录像带/DVD租赁的模式，需要很强的规模优势。由于是实体店，覆盖的用户半径很有限，而且越是大的DVD租赁商，里面货架的内容会越丰富，对于发行商的定价权也就会更大。当时BlockBuster有着别人不可战胜的体量。

然而对于消费者来说，也有几个痛点：

1. 内容依然不够丰富，大部分内容以刚刚从院线下架的新电影为主，缺少一些个性化或者相对冷门的电影

2. 有着非常高昂的逾期费，租一部DVD三天大概4-5美元，但是逾期一天就要多罚3美元

3. 有限的覆盖半径，毕竟DVD内容相对标准，如果周围几公里没有，用户就不愿意去了

奈飞也是从1997年横空出世的。创始人Reed Hastings发现，虽然租一部DVD很便宜，但是如果你忘记还了，逾期费很贵。他有一次忘记了，最后被罚了40美元。于是他创建了奈飞，最初的奈飞通过邮寄模式，将实体DVD送到用户家。用户在支付了19.95美元月费后，可以从奈飞的内容清单里面选择三部DVD。看完后再勾选三部，滚动进行。当时奈飞并不完全是互联网模式，其实更多像一个中央仓库，但是解决了几个问题。

1. 去掉了逾期费，用户支付的上限就是19.95美元月费

2. 更大的货架，不需要有实体店，通过中央仓库，提供更多的内容

3. 无限的覆盖半径，你在任何地方，都可以成为奈飞的会员

过去BlockBuster的线下实体店，有规模优势，但是奈飞的去实体店化模式，有很强的网络效应。BlockBuster根本没办法抗衡，很快败下阵来。

而且从会员费的角度看，其实奈飞隐含的现金流会非常好。从一开始，奈飞就建立了很强用户粘性，用户数几乎一直在增长，这个我们在回来的发展中也会感觉越来越强。整个2002到2010年之间，公司的用户数从85.7万人增长到了2000万，营收从1.5亿美元增长到了21亿美元，净利润从亏损2100万增长到了1.6亿美元的净利润。

DVD租赁向流媒体转型，打破了用户数天花板

2011年的时候，奈飞完成了一次“痛苦的”转型。创始人宣布公司全面向流媒体转型，用户只需要支付10美元，就能在互联网端看到奈飞的内容。一开始用户不买账，认为是奈飞变相提价。有些人开了两个账户，DVD租赁一个，流媒体一个，付的钱反而多了。股价在当年7月8日达到295美元后，出现雪崩式下滑。7月21日公司宣布彻底转型。然后三季度业绩低于预期，四季度展望也低于预期。负反馈的连锁反应导致股价当年暴跌到70美元，在半年不到的时间跌幅超过70%。

不过到了2012年，整个家庭带宽提速后，移动互联网也越来越普及。包括那时候的平板电脑等设备渗透率开始提高，移动互联网模式的内容终于被大家接受。奈飞的用户数才重新开始增长。事实上，从实体DVD租赁向流媒体转型，创始人再次看到了未来的互联网时代。整个模式是一云多屏，而不是过去通过固定的屏幕（电视机）看内容。转向流媒体的奈飞事实上打开了自己增长的天花板：

1. 大幅降低了单用户的边际成本。理论上多增加一个用户，其额外成本为零。这个模式打开了公司一个长期的增长空间。奈飞不需要继续对线下的仓库和物流进行投入。

2. 初步向国际化进军。奈飞在北美市场已经获得了很高的渗透率，未来要长期发展必须进入国际市场。只有通过流媒体模式才能迅速向其他国家渗透。

第三步：从购买版权逐步转向自制剧模式

奈飞的第一步自制剧就是2013年推出的《纸牌屋》，当时可以说是大投入，一季的投入达到1亿美元。在当时，拍一部电影1亿美元投入也是很高成本投入了。通过此前用户数据，奈飞掌握了大家对于剧本类型，演员类型的喜好。而纸牌屋的出现，又把奈飞带到了一个新的高度。

过去一部美剧，基本上靠广告收入。这个美剧火不火，有一个收视率数据。所以美剧的基本模式是，先找几个演员和剧本试错一把，如果第一季好，后面在继续订购。同期，广告费也会提高。看一集美剧1个小时，中间广告插播要15分钟。而且基本上每星期放一次，用户每周都要坐在电视机前等待。

到了纸牌屋，一上来内容全部放出来，中间也没有广告，更没有对外披露的数据。这部美剧到底给奈飞带来多少新增用户，收视率有多好，没人知道。在这个阶段，奈飞又解决了几个问题：

1. 内容上逐步摆脱供应商的绑架，逐步从一个渠道向内容制造商转型

2. 重新定义了“内容的独占权”概念。过去大家认为我独家购买了版权，就独占内容了。但是这个版权一定是在其他渠道出现过的电影，或者电视剧。比如某个电影刚刚从院线下架，奈飞买断版权。但许多人依然已经在电影院看过了。而只有自制剧，才是100%奈飞独占。

第四步：大幅提高行业门槛

今年，奈飞会在内容上投入120-130亿美元，这是一个极其恐怖的数字，超过了任何一个电影或者电视制作公司。今年会推出82部自制电影，而好莱坞市场份额最大的电影制作公司华纳兄弟，今年仅仅只有23部新片推出。迪士尼更少，只有10部电影推出。在电视剧方面，奈飞会推出超过700集自制或者独家的电视剧内容。

在内容制作方面，奈飞是新的大土豪。今年他们用3亿美元的价格挖走了福克斯电视金牌制作人Ryan Murphy。Murphy曾经打造过《整容室》、《欢乐合唱团》、《美国犯罪故事》等一批经典电视剧。而在此之前，公司已经挖走了ABC电视台的金牌制作人Shonda Rhimes。Netflix的内容将不仅仅包括电影和电视剧，也包括脱口秀。最近他们又把美国最知名脱口秀主持人，David Letterman从退休生活中邀请回来，预计给他每一集200万美元的价格。

在拥有了1.3亿全球付费用户之后，奈飞一年收入可以到150亿美元左右。目前奈飞可以在内容上投入和收入差不多，甚至更多的资金，大大提高了行业壁垒。基本上互联网电视这个行业，只有亚马逊还能通过Prime去竞争一下，其他完全不行了。这个阶段奈飞有解决了几个问题：

1. 逐步从一个渠道公司变成渠道+内容模式，全世界唯一可以容忍电影亏损的公司。最终不是以电影票房，电视剧广告费来计算回报，而是用户粘性和新增用户的获得。

2. 一旦平台稳定，内容投入不再增加，奈飞随着用户数提高，甚至部分提价，可以变成一个利润极高的公司

3. 从颠覆实体DVD租赁，到今天奈飞可能要颠覆的是部分电影公司。越来越多人习惯看奈飞的内容，而不再是去电影院。除非是复仇者联盟系列或者是诺兰的作品。

最后的反思

从一个用户付费的角度看，这一定是一个赢家通吃的市场。头部公司的规模效应会越来越明显。不断提供好的内容，才能建立用户粘性，并且从持续用户提供的现金流来转换成更多好内容，建立自己的护城河。

目前看国内市场，整个视频行业虽然集中度提高了，但还是没有一家公司建立足够强的内容壁垒。用户对于平台粘性不大，更多是对于影视剧的明星或者IP。行业的商业模式并不好。

对于一家伟大的公司来说，必须是不断迭代自己，抓住时代的浪潮。很少有公司在Day One就知道自己会变成什么样。然而伟大的公司不会停止脚步，不会安于现状，而是不断积累自己的护城河。

最终，最强大的护城河来自持续创新的企业家精神！

话题：